Quand vous avez pendant des années occupé un poste d’expert dans votre métier
(commercial, ingénieur etc.) et qu’on vous propose d’évoluer vers un poste de manager, qui de surcroit peut vous amener à manager d’anciens collègues, comment faire pour développer votre leadership et tempérer votre posture de manager expert ? Quelles sont les difficultés les plus communément rencontrées dans cette situation et quels sont les outils pour les surmonter ?
Dans cet article, vous allez découvrir ce qui peut vous bloquer et ce qui peut vous
permettre de prendre votre place en tant que manager leader, et quels en sont les
avantages pour vous, vos collaborateurs et votre entreprise.
Les difficultés rencontrées dans le passage de manager expert à manager leader :
Il est parfois presque plus facile de manager une équipe dont on connait peu le métier, afin de se focaliser sur l’expertise attendue : manager. Oui être manager est un vrai métier, et qui nécessite des compétences bien spécifiques.
Quand vous évoluez au poste de manager en étant expert du domaine de l’équipe encadrée,
l’avantage est que vous connaissez le métier, ses rouages, les processus et les pièges et que vous pouvez adopter une posture de conseiller / mentor. En revanche, il peut être plus difficile de prendre du recul et d’incarner son rôle de leader. Voici les difficultés que vous pouvez rencontrer :
- Se détacher de sa posture d’expert opérationnel :
vous pouvez être tenté de continuer à travailler sur vos anciens sujets « terrain » et d’y passer plus de temps que nécessaire,
- Difficultés à trouver le juste équilibre dans la relation avec ses anciens collègues :
vous pouvez avoir des difficultés à envisager une évolution de la relation avec vos anciens pairs et en faire trop ou pas assez : prendre trop de distance ou être trop amical, avoir du mal à gérer des situations difficiles et donner et recevoir du feedback,
- Avoir du mal à prendre du recul et continuer à gérer les urgences opérationnelles :
par habitude, vous pouvez tomber dans le piège de la réaction immédiate et vous laisser happer par les urgences quotidiennes,
- Avoir du mal à lâcher prise, déléguer, faire confiance et responsabiliser :
c’est une des plus grosses difficultés que j’ai pu observer chez les managers experts. En effet, cela
peut être difficile de déléguer et de ne pas faire à la place de. Vous pouvez avoir
tendance à vous faire les réflexions suivantes, qui peuvent être bloquantes : « cela ira plus vite si c’est moi qui le fais », « ils ne feront pas comme je veux », « je n’ai personne à qui
déléguer », « mon équipe a déjà trop à faire »…
- Difficultés à gérer l’ambiguïté et l’incertitude :
l’opérationnel, c’est concret, palpable et les actions sont claires. Manager, cela peut vouloir dire prendre des risques sans avoir toutes les données et passer outre ses doutes et inquiétudes envers l’avenir,
- Difficultés à demander du soutien et à assumer sa vulnérabilité :
parfois, il arrive que vous pensiez qu’on attend de vous d’être un roc inébranlable et cela peut vous empêcher de demander du soutien pratique ou émotionnel et d’accepter et d’assumer votre statut d’être humain, avec ses qualités et défauts et le besoin d’être épaulé aussi, comme tout autre personne.
Les outils pour faciliter le passage à une posture de manager leader :
Comprendre les différences et complémentarités des rôles de manager et de leader :
Comprendre le triptyque du leadership :
- Être un manager leader, ça débute par le leadership de soi : c’est-à-dire mieux se connaitre (émotions, pensées, relationnel, croyances limitantes/biais, comportements…) pour être capable de comprendre et guider les autres, et gérer l’environnement et les changements. Ne sous-estimez pas l’importance de développer vos soft skills plutôt que vos hard skills. Cela nécessite une introspection, parfois une remise en question pour aboutir à une meilleure compréhension de sa personnalité, son style de leadership, ses motivations, ses craintes, ses freins, ses croyances… Cela peut être facilité par un coaching individuel si besoin.
- Le leadership des autres : une fois que vous vous connaitrez mieux, vous serez en mesure de comprendre les fonctionnements de vos collaborateurs : leurs besoins, leviers d’épanouissement, motivations intrinsèques, leur manière de communiquer etc.
Cela veut potentiellement dire envisager des activités de Teambuilding animées par un coach externe, comprendre les stades de développement d’une équipe pour ne pas rester sur des préjugés infondés (par exemple, la phase de confrontation et d’irritation entre les collaborateurs ou vous est totalement normale et s’estompera avec le temps), adopter un style de management différent en fonction des profils, développer votre écoute active et votre empathie, définir des objectifs SMART motivants pour chacun…
- Le leadership de son environnement / des changements: le 3ème volet va au-delà de manager sa propre équipe. Manager, c’est aussi comprendre et manager son manager, adopter une posture stratégique, inspirante, travailler son réseau, comprendre le système les enjeux et intérêts des parties prenantes, les contraintes et les objectifs de toute l’organisation, les valeurs de l’entreprise et du codir, se les approprier, mener des réunions efficaces, conduire le changement, innover, prendre des risques…
- Choisissez d’être un leader qui vous ressemble :
qu’on ne s’y trompe pas, il n’y a pas qu’un seul type de leader. Le stéréotype du leader charismatique, capable de parler et de convaincre les foules, avec une répartie déconcertante et un côté directif est un peu une légende urbaine et aussi un type de leader parmi tant d’autres. Cette image erronée peut en décourager plus d’un. Vous avez acquis des compétences, vous avez accumulé des expériences, vous avez des traits de caractères et des valeurs qui vous autorisent à guider, inspirer et motiver à votre façon. Vous pouvez être introverti et réfléchi et être un leader respecté !
- Structurer et organiser son temps, gérer les priorités :
j’ai envie de vous dire que la loi de Pareto n’a jamais été aussi pertinente qu’ici. Passez 80% de votre temps sur 20% des sujets apportant le plus de valeur ajoutée dans votre domaine. Répertoriez toutes les tâches que vous menez sur une semaine et posez-vous les questions suivantes : Est-ce important ? Est-ce urgent ? Est-ce de ma responsabilité ? Ne puis-je pas déléguer cette tâche, la repousser ou carrément la supprimer ?
- Apprendre à déléguer :
je pense que c’est le sujet le plus complexe et le plus difficile à faire lorsqu’on a été expert. La première question à se poser est : Qu’ai-je à y gagner ? Et mes collaborateurs ? Et l’entreprise ? Cela passe par bien clarifier les rôles et responsabilités de chacun, si possible tous ensemble. Les avantages de la délégation sont multiples et c’est important d’en prendre conscience pour y arriver :
- Faire monter en compétences ses collaborateurs afin qu’ils se développent et soient motivés,
- Responsabiliser les équipiers à mener à bien les tâches qui leur incombent sans que votre présence soit indispensable, voire oppressante,
- Abattre plus de travail et de meilleure qualité,
- Vous libérer du temps pour vous concentrer sur votre mission principale de manager…
Les premiers temps, cela peut vous rassurer de cadrer votre délégation en suivant le processus suivant, puis de lâcher du lest au fur et à mesure :
