Découvrez comment les comités de direction peuvent devenir de véritables catalyseurs de co-responsabilité (accountability en anglais) dans leurs équipes
managériales. Cet article explore les signaux qui révèlent un déficit de responsabilité collective, et montre comment un leadership à la fois bienveillant et exigeant peut transformer toute une organisation et ses résultats. Vous y trouverez des conseils concrets, des exemples d’outils, ainsi que des méthodes pour travailler la co-responsabilité et renforcer la performance collective. Ce guide pratique vous aidera à créer une culture où chacun assume ses engagements et soutient ses pairs, pour des résultats durables et une organisation plus agile.
Une question s’impose : Comment les comités de direction peuvent-ils transformer leurs équipes managériales en véritables acteurs co-responsables (accountability) ? Et tout cela en restant exigeants et bienveillants, sans tomber dans la complaisance ni dans le contrôle excessif ? Beau défi !
Les organisations se heurtent souvent au même paradoxe : des stratégies ambitieuses définies en comité de direction, mais une mise en œuvre inégale dans les équipes managériales. Trop souvent, les décisions se perdent dans la complexité, les responsabilités se diluent et la dynamique collective s’essouffle, un peu comme un navire dont le capitaine connaît le cap, mais où l’équipage rame sans coordination.
C’est là qu’intervient l’accountability : cette capacité à assumer ses engagements, à se tenir mutuellement responsable et aussi à soutenir et challenger ses pairs. Pour un codir, développer cette culture dans les équipes managériales est l’un des leviers les plus puissants pour transformer une organisation.
Qu’est-ce que l’accountability et pourquoi c’est important ?
Définition
L’accountability est un mot anglais qui ne se traduit pas vraiment en français. La traduction littérale est « responsabilité » mais cela va plus loin et ne se limite pas à « être responsable de sa tâche ». Dans son livre, The Five Dysfunctions of a Team, Jossey-Bass, 2002, Patrick Lencioni explique que c’est aussi assumer les résultats de l’équipe dans son ensemble. C’est un acte collectif. Chaque manager est responsable de ses résultats, mais aussi de son impact sur la performance de l’ensemble des autres équipes. On peut la comparer à un système de GPS : elle permet à chaque manager de savoir où il va, de corriger sa trajectoire et de rester aligné avec la destination stratégique.
Importance
Pour un comité de direction, cette boussole est essentielle : elle transforme les engagements en actions concrètes et mesurables et permet de garder le cap collectivement. Sans co-responsabilité, les équipes risquent de travailler en silos, avec une confiance altérée envers les autres équipes, un manque de confrontations constructives envers les résultats et donc une performance altérée.
Pour un comité de direction, l’accountability est doublement importante :
- En interne, car les membres du codir doivent pouvoir se challenger mutuellement sur les décisions stratégiques,
- En externe, car ils incarnent un modèle pour leurs équipes : si eux-mêmes ne se tiennent pas co-responsables, comment exiger de leurs managers qu’ils le soient ?
Dans son article, « Why Accountability Matters », 2020, HBR indique qu’un codir qui cultive l’accountability envoie un signal fort : la performance collective prime sur les intérêts individuels.
Repérer un déficit de responsabilité collective dans les équipes
Les signaux évidents
Certains signes sont visibles et clairs sur lesquels il est possible d’agir vite :
- Les décisions prises en codir ne se traduisent pas toujours en plans d’action clairs ou en suivis réguliers,
- Les membres du comité de direction évitent de confronter un pair qui ne tient pas ses engagements,
- Les discussions se concentrent davantage sur la justification que sur la résolution,
- La culture du « nous » cède la place à la culture du « chacun pour soi ».
Combien de fois ai-je vu en réunion les membres d’une équipe de direction continuer
à taper sur leur clavier de PC quand ce n’était pas à eux de parler, comme s’ils ne se
sentaient pas concernés par les résultats, les problèmes et besoins de leurs pairs.
Les signaux faibles
Un manque de responsabilité ne se manifeste pas toujours de façon directe.
Souvent, il transparaît à travers certains signaux faibles que le comité de direction
peut observer :
- Certains comportements qui fragilisent la performance collective tendent à être évités ou minimisés, plutôt qu’abordés ouvertement,
- Les responsabilités sont floues ; chacun attend que « l’autre » prennel’initiative,
- Les décisions prises en codir se diluent dans l’exécution, faute de suivi,
Ces signes ne traduisent pas forcément un manque de volonté : ils reflètent souvent
un besoin de clarification, de soutien ou de pratiques collectives plus robustes. C’est
précisément là que le codir peut jouer un rôle de catalyseur.
Encourager la co-responsabilité
Leadership bienveillant mais pas complaisant
Le codir a intérêt à promouvoir un environnement bienveillant. Attention, cela ne veut pas dire complaisant. Il est important de savoir rester ferme sur les objectifs et doux sur l’humain.
L’accountability suppose de la sécurité psychologique selon Amy Edmondson (The Fearless Organization, Wiley, 2018). Chacun doit pouvoir exprimer ses difficultés sans crainte de sanction. Un comité de direction qui agit ainsi crée un effet d’entraînement : les managers se sentent soutenus, mais savent qu’ils ne peuvent pas « naviguer à la dérive ». Il est aussi essentiel de montrer l’exemple et de tenir soi-même ses engagements, assumer ses erreurs, pratiquer le feedback ouvertement…
Créer un cadre clair et clarifier les responsabilités
Si chaque décision stratégique est déclinée en engagements mesurables (qui fait quoi, pour quand, avec quels indicateurs…), alors les responsabilités deviennent des panneaux de signalisation clairs pour chaque manager :
- La clarté des attentes : formuler des objectifs SMART et non ambigus,
- Créer des tableaux de bord partagés qui rendent les résultats visibles,
- Construire des rituels collectifs (revues, points de suivi, débriefs transparents…) et célébrer,
- Responsabiliser par la co-construction des règles plutôt que par l’imposition.
J’ai eu la chance de travailler dans une entreprise qui privilégiait ce type d’actions. J’ai été manager de projets pendant plus de 16 ans et il est clair que sans cadre et suivi, les relations cross fonctionnelles et les résultats que j’avais auraient été bien moins faciles et éprouvants psychologiquement.
Développer une culture de feedback et de confrontation constructive
Donner et recevoir du feedback est un pilier de l’accountability. Il permet de :
- Clarifier les attentes et réduire les zones grises : Donner du feedback permet de préciser ce qui est attendu, ce qui fonctionne et ce qui doit évoluer,
- Renforcer la responsabilité individuelle : Quand un manager reçoit un feedback clair, il comprend mieux l’impact de ses actions et peut assumer pleinement ses choix.
- Créer une culture de transparence et de confiance : L’accountability suppose un climat où l’on ose parler des réussites comme des difficultés.
- Favoriser l’apprentissage et la progression continue : C’est un cercle vertueux où chacun devient responsable non seulement de ses résultats, mais aussi de l’évolution des autres.
Outiller les managers
Travailler la co-responsabilité ne coule pas de source, c’est pourquoi ils existent des outils auxquels les managers peuvent être formés ou coachés. J’ai moi-même accompagné en individuel et en collectif des dirigeants qui souhaitaient réduire le fonctionnement en silos de leurs équipes. 4 ans plus tard, ils utilisent toujours les outils que je leur ai proposés (Z process, méthodes de feedback, Co-développement etc.).
Voici quelques méthodes pour vous aider :
- OKR (Objectives & Key Results) : clarifient les priorités et responsabilisent sur des résultats mesurables pour donner visibilité et clarté,
- Rituels de suivi : revues régulières, reporting collaboratif, clôturer chaque réunion par la liste claire des décisions et responsables, tableaux visuels de suivi…,
- Feedback structuré et confrontation constructive (outil SBI (Situation, Behavior, Impact) par exemple) : former les managers à soutenir leurs équipes tout en étant exigeant quant aux résultats.
- Feedback 360° ou évaluations croisées : pour objectiver les perceptions et alimenter la responsabilisation inter-niveaux.
- Coaching individuel ou collectif, codéveloppement managérial, teambuilding, séminaires...
Un codir qui développe l’accountability dans ses équipes managériales ne délègue pas seulement la responsabilité : il construit une culture de leadership où exigence et bienveillance se nourrissent mutuellement. Ce n’est pas le talent individuel qui fait gagner les organisations, mais la capacité des équipes à s’engager et à se responsabiliser ensemble.
La vraie question pour chaque comité de direction n’est donc pas « nos managers
sont-ils responsables ? » mais plutôt : « avons-nous créé les conditions d’une
responsabilité assumée, partagée et durable ? »
Alors, qu’en pensez-vous ? Cela vous aide-t-il ? Si cela vous donne envie d’être accompagné(e), et que vous souhaitez en savoir plus, je vous invite à nous écrire en passant par notre formulaire de contact pour un premier échange gratuit.
